공동개원 절대로 하지마라 (4)

90년대 초, 리엔리지니링 기법이 일반 기업 운영시스템에 널리 적용된 적이 있다. 정보기술을 활용해 일하는 방식을 ‘근본적"으로 개선하자는 것이었다. 리엔지니어링을 도입했던 기업들 중에 일부는 성공을 했고 대부분은 별다른 효과를 보지 못했다. 성공사례를 중심으로 보면, 좋은 기법이었고 실패의 경우를 보면, 현실은 지식과는 거리가 멀다는 평가를 내리게 된다. 여기서 리엔지니어링의 예를 다시 살펴 보기로 하자.

진료 예약에서 수납에 이르기 까지 의료시스템은 여러 과정을 거치게 된다. 한 과정을 거칠 때 마다 담당자들은 자기가 맡은 일을 충실히 하면, 좋은 서비스를 할 수 있다는 것이 지금까지의 관점이다. 그런데 환자는 여전히 불편하다. 접수 담당에게 방문 사유를 말하고 유니트 체어에 앉게 되면 또 설명하고 수납을 할 때 또 다른 담당에게 자기 사정을 말해야 한다. 환자와 의료시스템 간에 접점 마다 환자는 당혹스럽다. 만약 각 담당자가 그 전까지 시스템과 환자 간에 의사소통의 개요를 알 수 있다면, 새로운 담당은 환자에게 보다 구체적으로 친절을 베풀 수도, 중복적 설명을 피할 수도 있다. 나아가서 각각의 단계를 하나의 연장선 상에서 운영할 수 있다.

‘불편하지 않으셨어요?"라고 묻기 보다는 ‘지난 번에 해 넣은 틀니로 식사하시는 데 불편은 없으셨어요?"라고 묻는다면 질문은 보다 환자 중심적으로 표현할 수 있다. ‘오늘 진료는 좀 오래 걸렸지만, 다음 번 오실 때는 10분 이내 간단한 체크만 하면 됩니다"라고 가이드를 준다면 오래 기다렸던 환자에게는 큰 위로가 된다. 정보기술은 분절된 단계적 처리를 하나의 연계된 시스템으로 엮어서 진료서비스를 환자 중심의 패키지화로 전환하는 데 도움을 줄 수 있다.

일에 대한 ‘시스템화"는 진료 공간에 국한되지 않는다. 원무, 인사, 조직, 자원관리 등으로 이어질 수 있다. 환자의 대기 시간을 줄일 수 있으며, 체어-타임을 적정하게 배분, 점유율을 높일 수도 있다. 진료보조원을 활용, 여러 대의 체어를 동시 운영할 수도 있다. 조직원들이 일하는 시간과 일의 성과를 측정할 수도 있다. 진료서비스의 체계화가 어렵고 작업 종류와 시간이 불규칙하다는 근본적 어려움을 말하고 있지만, 이미 많은 병원들은 진료프로세스를 재구성해, 프로세스의 흐름을 간편하게 구조화시킨 후, 진료 자원을 환자들의 요구에 적합하게 배분하기 위한 솔루션을 제시하고 있다.

업무 프로세스 혁신에 성공하자면 일의 방식을 그에 걸맞게 바꾸고 참여자들도 새로운 작업문화에 적응해야 한다. 성공의 열매를 그 작업에 참여하는 구성원들이 함께 나눌 수 있을 때 혁신의 결과는 매듭을 짓게 된다.
그 다음 단계는 아래로부터 혁신, 즉 현장에서 일하는 작업자 스스로 업무 개선을 위한 과제를 도출하고 그에 적합한 솔루션을 제공하게 된다. 시작은 하향식에서 그러나 지속적 혁신의 싸이클은 상향식과 하향식이 만나는 미들-업-다운의 역동적 방향성을 갖추게 될 때 전 사업장의 경쟁력은 탄력성을 받게 될 것이다

북클럽은 매월 마지막 목요일 아침 7시반에 서울치대에서 모입니다. (문의 740-8792)