생명력이 있는 것은 살아있다는 뜻이고 살아있음은 움직이는 것이다. BSC가 지향하는 바는 살아있는 성과지표들 간에 동적 관계를 염두에 두고 있다. 이들 지표는 네 가지 시각으로 정리하고 있다. 즉 재무적, 고객지향적, 내부프로세스적, 그리고 학습과 성장지향적 방향성을 포함한다. 그리고 이들 네 가지 시각은 서로 간 인과관계적 고리로 연결돼 있음을 상정하고 있다.

예를 들어, 진료수익을 높이자면 마땅한 고객수요층을 찾아내어 고객충성도를 높여야 하며, 이들 고객들에게 합당하게 빠른 진료 사이클타임을 제공해야 하며, 그러자면 이를 바쳐 줄 진료진은 기술적 숙련도와 질적 수준을 갖춰야 한다. 진료수익을 나타내는 자본 대비 수익성이나 의료인 일인당 생산성 만으로 결과를 측정하는 것이 아니라, 진료수익과 관련되는 일련의 인과관계적 사슬을 통틀어 하나의 사업전략을 구성해야, 결과로써 진료수익 목표를 달성할 수 있다는 것이다.

BSC의 실천적 생명력은 이 기법이 원초적으로 갖는 순환적 구조에 기인한다. BSC는 전략계획을 짜는 하나의 방법론이며, 동시에 사업수행의 결과를 평가하고 새로운 전략계획을 도출하는 수단이기도 하다. 이는 BSC기법이 성과측정을 전제로 하며, 실제로 측정된 결과에 따라 기존의 전략계획을 수정, 보완하는 기전을 포함하고 있기 때문이다.

BSC의 전략-맵을 보자. 우선 학습과 성장이라는 관점에서 자산을 근저에 깔고 있다. 즉 조직의 자산으로 인력, 정보, 조직이 서로 연계, 통합적으로 정렬된 시스템을 상정한다. 이들 자산은 조직내부의 프로세스를 거쳐서, 고객과 재무적 관점의 가치를 창출하는 것을 목표로 하고 있다. 다음에는 고객에게 서비스 가치, 관계적 가치, 브랜드가치 등을 제공하게 된다. 마지막으로 자산과 내부프로세스 그리고 고객가치 창출은 결국 재무적 가치로서 전환하게 된다. 즉 전략은 이러한 순환구조 상에서 네 가지 축을 포괄적으로 담고 있으므로 보다 입체적 실행과 평가가 가능하게 된다. BSC가 갖는 이러한 순환적 구조는 철저하게 현장에 뿌리를 두고 있으며, 업무수행의 과정을 통해서 지속적으로 업그레이드될 수 있음을 뜻한다.

물론 BSC가 갖는 네 가지 시각으로 충분한가에 의문을 제기할 수 있다. 예를 들면, 국내 경제성장률이 치과병원의 수익성에 영향을 미칠 수 있다. 다른 기술적 변화로서 새로운 치과시술이 등장해 다른 치과와 경쟁변수가 생길 수도 있다. 그러나 BSC에서는 이러한 변수들을 일반적으로 수용하지 않는다. 이들 변수는 조직에서 ‘통제가능한 것"들이 아니기에 관리의 대상으로써 측정할 필요가 없기 때문이다. 만약 새로운 치과기술의 도입을 위한 투자가 필요하다면, 이를 ‘학습과 성장지향적 시각"에서 지표로써 다룰 수 있을 것이다.

많은 컨설팅업체에서 치과경영을 위한 전략과 비전을 제시해 주고 있다. 일견하면 듣기에 좋은 내용처럼 보이지만, 막상 현장에서 일하는 사람들에게는 무의미하게 여겨지는 경우가 종종 있다. 현장에서 실행할 만한 생명력이 없음은 BSC에서 말하는 서로 다른 네 가지 관점을 입체적으로 엮어 주는 순환적 고리가 풀려서 그런 것이 아닌가 여겨진다.