사람이나 조직을 평가하자면, 평가할 요소 항목이 필요하다. 일견 단순한 일처럼 여겨지지만 막상 경영의 현장에서 평가할 성과지표를 찾아내는 일은 쉽지 않다. 경영의 능력이 부족한 평가자들은 자신들이 보고자 하는 부분만을 보는 우를 범하기 십상이다. ‘달을 보지 않고 달을 가리키는 손가락을 본다"는 것과 같은 경우이다. ‘정말 보아야 할 것을 보는 것이 아니라 보고 싶은 것을 보게 되는 것"이 인간이 갖는 일반적인 한계인 듯하다.
직원들을 평가할 때 일인당 생산성과 효율성을 보는 것이 일반적이다. 제조업의 경우는 맞는 말일 수 있다. 그러나 정보화 시대에서 서비스업종으로는 그것 만으로는 부족하다. 작업장에 대한 투자 대비 생산성이라는 분자와 분모를 동시에 고려하는 재무적 관점으로 평가하는 것이 더욱 타당하다. 나아가 고객에 대한 서비스 프로세스를 개선하기 위한 아이디어를 제안한다든지, 고객의 일차 욕구는 물론 고객 마케팅을 위한 정보를 수집해 낸다면, 회사를 위한 중요한 자산이 될 수도 있다. 이 경우, 평가 지표는 얼마나 많은 아이디어를 냈으며, 그것의 중요도는 어느 정도인가를 나타낼 수 있어야 한다.
BSC에서 성과측정은 단편적이기 보다 체계적인 입체성을 갖는다. 전체 사업을 몇 개의 사업단위로 나눈 뒤, 각 사업단위 마다 목표를 설정하게 한다. 담당 직원들에게 사업목표를 설명한 뒤, 개별 직원들은 사업단위 목표에 걸맞게 개별목표를 정렬시키는 작업을 한다. 즉 개별의 목표는 사업단위의 목표와 일치하게 만든 후, 개인적 성과측정 기록표를 작성하면, 전체로서 일관성을 갖게 된다. 주목할 점은 직원 개개인이 BSC에 관해 얼마나 수용하고 있느냐에 달려 있다. BSC에 대해 단순히 들어본 적이 있다는 수준에서 실제 참여해 본 적이 있거나 나아가서 BSC에 대해 확실한 믿음이 있는 수준까지 BSC에 대한 수용의 정도는 다양하다. 여기서 개별 목표를 찾아내어 정렬시키는 작업은 개별 직원이 BSC의 효과성에 대한 믿음의 정도가 높을수록 그 효과가 크다고 한다. 반드시 염두에 두어야 할 사항이다.
성과측정을 하기 어려운 분야로서 흔히 학습과 성장 역량에 대한 지표를 언급한다. 치과경영에도 마찬가지이다. 치과 내 조직원들이 얼마나 열심히 학습하고 있으며, 그 결과 성장하고 있는지를 측정하기는 쉽지 않다. 어렵지만 성과측정을 시도할 수는 있다. ‘측정하지 못하는 것은 관리할 수 없다"는 명제가 사실이라면 측정의 방편을 찾아야 한다. 예를 들면, 학술대회 참가 횟수, 학술대회 발표횟수, 그리고 참가 후에 교실 내에서 학술대회 참가를 통해 얻은 지식을 다시 발표하게 하고 동료나 교수로부터 평가를 받게 한다. 그리고 이런 평가들을 상대적 지표로 옮겨 놓는다. 평가 결과는 연말에 해당 직원 면담 때에 평가 결과를 놓고 개선방안을 논의하며, 경우에 따라서 인사고가나 보상에 반영할 수 있다.
경영의 능력을 무시하는 치과의사들이 흔히 갖게 되는 오해는 ‘우리 직원은 내가 안다"는 사고이다. 경험이나 직관이 통하는 경우도 있으나 대부분 그런 식의 평가는 오류를 수반하게 마련이다. 경험이 많을수록 자기만의 편견을 갖기 쉽다. 직관으로 많은 것들을 측정하는 듯 하나 막상 펼쳐 보면, 한 장이 엑셀-쉬트로 설명되는 평가지표 목록 만도 못한 경우가 많다. 특히 숨은 지표를 찾아내는 지표 개발과정을 통해 자기 스스로 평가의 안목을 키우게 되며, 경영의 효과를 학습하게 된다는 점, 치과의사가 배워야 할 경영의 능력이다.
