경영의 능력을 불신하는 사람들의 얘기를 들어보면, 대부분 크고 작은 실패의 경험을 안고 있다. 조직의 사명과 비전도 있고 그럴듯한 전략도 만들고 각종 실천 방안을 갖고 있었지만, 일의 결과는 실패로 끝나기 쉽다는 말이다. 실패한 경험이 있는 사람들은 쉽게 경영의 능력을 불신하게 된다. 경영의 능력은 이론적일 뿐 현장에서 작동하는 데는 한계가 있다는 것이다. 그러나 그들의 실패를 살펴보면 현장의 장벽을 넘어서지 못했던 경영의 능력 부족에서 기인하는 경우가 많다. ‘노튼"과 ‘캐플런"의 책에서 언급하는 실패의 장벽을 살펴 보자.

요즘 우리나라 병원들도 흔히 사명과 비전 선언문을 갖고 있다. 이런 문장들의 내용은 희망적이고 고상한 사회적 소명을 담고 있기는 한 데, 문제는 이런 내용을 구체적 실행으로 전환하기는 쉽지 않다. 예를 들면, “고객의 가치를 최우선으로 존중해 최상의 서비스를 제공하고자 한다"라고 할 때, 작업의 현장에서 이 선언문이 담고 있는 내용을 어떻게 실행할 것인가에 대한 방안이 명확하지 못하다. 병원이 고객의 가치를 ‘최우선"으로 한다면, 그 병원의 수익성은 감소할 수도 있다. 최상의 서비스를 제공하자면 진료진의 기술이 그에 상응한 수준을 갖추고 있어야 한다. 조직에 속한 구성원들은 이 비전은 실천 불가능한 것으로 간주하게 된다. 비전 선언문은 있지만, 사실상 비전은 존재하지 않게 된다. 혹은 비전대로 되기를 원하지만, 이를 실행할 전략을 제시하기란 쉽지 않다.

결국, 조직 구성원들 모두가 참여하고 이해할 수 있는 명확하고 쉬운 선언문에다 BSC가 제시하는 전략목표와 측정지표를 첨부해야 다른 조직원들이 동참할 수 있게 하는 것이 실천가능한 비전이다.
또 하나의 장벽은 조직의 목표와 개인의 목표가 하나의 선상에서 정렬되지 않은 경우에 생겨난다. 아주 흔한 예를 들어, 원장의 전략 목표가 진료수입을 10% 증가시키자는 것이라면, 그리고 그 원장과 파트너십을 갖고 있는 진료진은 그 목표를 향해 열심히 일한다고 하자. 문제는 하부직원들이 이들이 정한 목표에 동참하지 않게 되는 경우이다. 대부분의 경우, 일반 직원이 현장에서 실행해야 할 목표는 별도로 설정되지 않은 데다가 수입 증가에 따른 인센티브도 별도로 명시하지 않았기 때문이다. BSC에서는 원장은 물론 일반 직원을 위한 측정지표와 보상을 신속하게 연결하는 것을 중시함으로써 그 조직은 움직이게 된다.

BSC가 아주 명확하게 잘 만들어졌다고 해도 자원이 없어서 못하는 경우도 있다. 기획과 재무 간에 엇박자가 나는 경우이다. 전략을 실천에는 비용이 드는 데 그 비용은 조직이 조달할 수 있는 범위 내에서 가능하다. 일반적으로 의욕이 넘치는 기획팀에서 조직 구성원들에게 과장된 실행목표를 제시하기 때문에 전략의 내용은 화려하기만 할 뿐 실행으로 옮기기 어렵게 되는 경우이다.
마지막으로 전략 목표 실행에 대한 피드백이 부족한 경우이다. 초기의 혼란과 어려움, 그리고 단기 목표 달성에 집착한 나머지, 돌이켜 보면서 성과를 점검하고 목표에 대한 검증과 학습을 할 시간을 고려하지 않을 수 있다. 필요하다면 경쟁상황과 시장상황, 기술여건의 변화를 고려해 목표치 자체를 조정하거나 새로운 목표치를 설정할 수도 있어야 한다.
작은 실패가 사람들이 배운 경영의 합리성을 무시하게 되는 경우가 종종 있다. 경영이 기술이 있다면, 현실에서 부딪히는 장벽을 넘어서는 줄 알아야 한다. 경영은 과학이며 현장 학문이기 때문이다.