네트워크 병원 조직의 속성- 교섭력

마이클 포터의 경쟁론을 보면, 경쟁 환경에서 공급자와 구매자에 대한 교섭력을 중요한 경쟁력 요인으로 제시하고 있다. 공급자란 치과에 필요한 각종 기자재, 기공, 인력서비스, 경영/교육서비스 등은 모두 진료를 원활히 수행하기 위한 공급원이 된다. 또한 구매자들은 소비자 권리, 품질 보증, 보험자를 통한 계약 등으로 치과서비스 공급자에게 다양한 형태의 요구 조건을 제시할 수 있다. 공급자와 구매자 양자 간에 치과라는 시스템이 경쟁력을 갖추자면, 상응하는 교섭력을 갖추어야 한다. (지난 회에서 구매자 교섭력에 관해서는 보험자 유형에서 논의 했으므로 여기서는 생략하기로 한다.)

네트워크 병원은 어떠한 형태의 아키텍처를 갖든, 다수의 참여자들이라는 그 자체로서 외부의 공급자들과 고객에 대해 대응 역량은 증대된다. 곧 교섭력의 확보이다. 흔하고 쉬운 예는 공동구매이다. 한 사람이 소규모 구매를 하기 보다는 여러 사람이 대규모 구매를 하게 되면, 재료상은 보다 많은 할인혜택을 줄 수 있다. 재료상 입장에서는 마케팅 비용은 물론 재고비용까지 절감할 수 있으며, 안정된 판매처를 확보할 수 있기 때문이다. 네트워크 조직이 경영 능력을 갖추고 있어서 공동구매의 확장 상품으로 품질 관리와 애프터 서비스로서 현장 지도/자문 시스템도 갖출 수 있다면, 물품 구매를 통한 개원의들의 만족도는 높아진다.

교섭력의 최상급은 내부 통제 혹은 조직의 내부 연계성이라고 할 수 있다. 교섭력은 외부 공급처들에 대한 것이며, 내부 통제나 연계성은 인소싱(in-sourcing)에 관한 것이다. 즉 공급원을 네트워크 조직 외부에서 구할 것인가, 아니면 조직 내에 두면서 직접 통제 혹은 연계/결합을 시도할 것인가의 문제이다. 나아가서 연계/결합을 시도한다면, 어떠한 형태의 연계 결합이 바람직할 것인가에 관한 결정도 네트워크 조직의 구성에 영향을 준다. 요즘 유행하듯이 어떤 네트워크 조직이 임플랜트 제조회사를 직영해서 판매 마진 없이 자체 공급한다고 하자. 일종의 수직 연계 방법으로 네트워크 참여자에게 매력적으로 보일 수 있다. 이러한 매력은 그 제조회사가 사업이 잘되는 경우에 한한다. 자칫 잘못해 임플랜트 물건은 싸게 쓰는 데 그 제조회사가 손실이 나면, 앞에서 득 보고 뒤로 손해 볼 수도 있다. 전형적인 아웃소싱과 인소싱의 과제이다.

결국 네트워크 조직의 구성은 교섭력의 정도에 따라서 어떤 종류의 공급을 아웃소싱하고 다른 어떤 종류의 공급을 인소싱할 것인가에 대한 판단에 따라 결정된다. 다시 말해서 네트워크의 중앙화 기능으로 어떠한 내용을 담을 것인가, 그리고 나아가서 중앙의 네트워크 관리자와 참여자 간의 소유와 배분의 관계가 네트워크 조직에 명확하게 설정돼야 한다.

이러한 결정은 공급 물품/서비스의 특성과 그에 관한 시장 상황과 네트워크 조직의 전략적 방향성에 따라 다르다. 임플랜트처럼 경쟁이 심하고 개원의 각자에 따라 상품 선호도에 차이가 있다면, 중앙 조직은 구매대행, 품질관리, 할인혜택 등을 고려한 아웃소싱 쪽이 유리할 것이다. 그러나 네트워크 조직이 임플랜트를 특화해서 연구 개발 기능까지 갖추는 전략을 택한다면, 임플랜트 제조업을 겸하는 인소싱이 유리하다. 혹은 요즘처럼 위생사를 구하기 어려운 상황에서 인력 공급센터를 네트워크 조직이 운영한다면, 네트워크 참여자들에게는 큰 매력이 될 수도 있다. 전략의 요체는 네트워크 관리자가 외부 시장에 비해 상대적 우위를 확보할 수 있는 것이 무엇이냐에 따라서 지원 기능의 범위와 방법을 선택해야 한다. 결국 교섭력 확보는 전략적 선택이 될 수밖에 없으며, 이는 네트워크 조직의 경영적 역량에 따라 다르다.
한편 참여자 입장에서 교섭력을 보자. 중앙 지원서비스가 선택적인가 강제적인가 그리고 관리조직에서 발생하는 수익에 참여할 수 있을 것인가의 과제이다. 간혹 경영 지원, 브랜드 가치 혜택 등을 명목적으로 제공하는 대신에 중앙 관리자에게 발생하는 수익 배분에서 참여자들이 배제되는 경우가 있다