일을 하자면 사람들이 모여야 하고, 사람을 다루자면 조직화가 필요하다. 조직화는 앞서 언급한 전략을 수행하기 위한 도구이기에 전략 수행과 병행해 생각하게 된다. 치과계에서도 공동개원이 성행하기 시작하면서 전략적 방안을 강구하고 있으며, 전략은 그에 걸맞는 조직을 구성함으로써 실행의 바탕을 마련하게 된다. 여기서 조직화와 관련된 가장 기본적인 이슈를 다뤄 보자.

조직화에서 가장 근본적인 문제는 조직의 경계선을 어디에 두는가에 관한 것이다. 이를 테면, 수직통합과 수평통합의 과제가 바로 조직의 경계선 문제이다. 치과운영에 필요한 치과재료의 구매, 경영관리, 교육 등의 기능을 조직 내에 둘 것인가 외부에 위탁할 것인가에 따라서 조직의 구조는 달라 질 수 있다. 조직 내에 이런 기능을 담을 경우, 조직은 그 목적에 부합하는 통제가 가능하지만, 무작정 통합 만으로 조직의 효율성과 수익성을 보장받을 수는 없다. 경영의 능력이 충분해서 수직통합으로 수익성을 높일 수 있다면 하나의 조직 내에 여러 기능을 통합하는 것이 바람직하지만, 그렇지 못할 경우 수직통합은 실패할 수도 있다. 수평통합이라 비슷한 치과의원들끼리 모여서 네트워크를 구성하는 경우가 이에 해당된다. 이 경우, 치과의원의 개별 운영보다 통합에 의해 경쟁력을 높일 수 있다면 통합은 바른 선택이라고 할 수 있다.

수평통합 시 흔히 다루는 또 하나의 과제는 중앙화와 분권화의 문제이다. 규모가 증대되거나 확장하는 경우, 조직의 중앙에서 모든 것을 통제할 것인가, 아니면 참여자 각각에게 자율권을 부여할 것인가에 관한 것이다. 요즘 자주 논의되는 네트워크형 병원은 바로 이 문제가 중심과제이다. 예를 들면, 치과계에서 널리 채택하고 있는 ‘프랜차이즈"는 가장 느슨한 형태의 조직으로 분권화를 지향하고 있다. 만약 개별 치과의원이 중앙의 의사결정에 참여한다면, 이는 미국식 Dental IPA(Independent Practioner Association) 형태의 조직이 될 것이다. 여기서 더 나아가 중앙 조직에 비치과의사가 참여할 수 있으며, 중앙 조직이 분권 조직을 소유할 수 있다면 이는 MSO(Medical Service Organization)형태의 조직으로 발전할 수 있을 것이다. (주지할 점은 우리나라에서는 회사형태의 영리형 병원은 아직 법적으로 허용되지 않고 있기 때문에 미국처럼 다양한 형태의 조직으로 발전하는 데는 아직은 한계가 있다는 것이다.)

개업의들 입장에서 치과계의 네트워크형 조직에 참여하는 것이 옳은가는 다른 측면에서 조직화의 과제이다. 여기서는 두 가지 비용, ‘전환비용"과 ‘거래비용"을 따져 봐야 한다. 전환비용이란 현재 개업여건에서 새로운 형태의 네트워크 조직에 참여하는 데 따르는 비용을 뜻한다. 적합한 네트워크 조직을 찾아야 하고 참여에 필요한 계약 조건을 일일히 검토하는 수고가 필요하기 때문이다. 거래비용이란 지금까지 혼자서 처리하던 일들을 네트워크 조직에서 담당해 주기 때문에 절약되는 비용을 뜻한다. 물자구매, 인력채용, 훈련 등을 내가 직접 수고할 필요가 없고 조직에서 처리해 주기 때문이다. 다른 한편, 지금까지 누려 오던 자율성의 일부는 희생해야 한다. 내가 원하는 내용의 물자나 인력을 채용하지 못할 수도 있고, 부당하게 높은 참여비용을 치룰 수도 있다.

경쟁이 심해지고 그 양상이 다변 복잡하게 될 때, 치과 의료기관들은 새로운 형태의 거대 조직화로 이에 맞설 수밖에 없다. 논의되고 있는 대부분의 조직형태는 우리와 의료제공 환경이 사뭇 다른 외국 것들을 참조하고 있다. 우리도 우리나라의 사회문화적 여건과 치과의사들의 행태에 적합한 조직 형태를 만드는 작업이 필요한 시점이다.