일전에 어떤 고교 동창을 만나서 사업하는 친구들 얘기를 나눈 적이 있다. 놀라운 사실은 젊은 시절 잘 나가던 친구들 중 지금도 성공적으로 잘 하는 친구들이 거의 없었다는 점이다. 사업이란 것이 달리는 자전거와 같아서 지속적으로 성장하지 못하면 퇴락의 길로 갈 수밖에 없다는 사실을 새삼 생각하게 됐다.

무어의 법칙이란 반도체 산업에서 제품의 성능이 갖는 성장 속도는 18개월 두 배로 증가한다는 것이다. 따라서 일년 반 마다 가격 대비 성능이 두 배 이상 증가하지 않으면 그 회사는 시장에서 탈락할 수 밖에 없다고 한다. 이 법칙은 시장에서 살아 남자면, 지속적으로 성장해야 ‘끝까지 살아남는다(sustainability)"는 위기 의식을 고취하는 뜻이기도 하다.

그러나 치과 개업의들에게 지속적 성장을 강요하는 데는 무리가 있는 듯하다. 일반적 치과 개업은 치과의사로서의 일생이란 삶의 사이클과 병행한다. 개업 초기에는 총력을 기울여 성장을 이루고, 안정되면, 그 안정을 오랫동안 유지하다가 나이가 들면 진료의 총량은 줄어들고 일정 시점에는 폐업을 하게 된다. 어떻게 보면 ‘살아남기"는 한시적 목표로 끝난다고 할 수 있다. 그러나 네트워크 형 공동개원이나 기업형 조직으로서 의료기관을 운영할 경우, 어떤 개인 치과의사의 삶과 궤를 같이 할 수는 없다. 특정인이 없어도 그 조직은 살아남아야 하며 살아남자면, 문자 그대로 지속적인 성장이 있어야 한다.

월마트 창업자 샘월튼은 직원들에게 ‘어제를 이겨라"라는 말로 지속적 성장을 독려했다. 그는 직원들에게 오늘의 매출을 어제와 비교하고 전년도 같은 날과 비교해서 분석하라고 지시했다. 그가 직원들에게 바라는 것은 ‘가장 우수한 관리자, 전문가"가 되라는 것이었다. 쉽고 평범하기 보다는 항상 새로운 무엇인가를 찾아서 보다 더 나은 것을 성취하라는 주문이다. 요즘 경영에서 흔히 언급하는 ‘베스트 프랙티스"모델을 실천한 것이었다.

물론 개인 개업의들에게 반드시 ‘베스트 프랙티스’ 모델을 실천하라고 요구하기는 어렵다. 개인 개업의는 자기가 갖춘 진료 역량 범위 내에서 환자들이 만족할 만한 수준의 서비스를 해주면 된다. 그러나 만약 개인 개업의가 아니고 하나의 조직체라면 그 조직은 오늘의 진료와 서비스 수준에 만족해서는 안된다. 치과계 최고 수준의 진료가 어떠한가를 찾아내고 자기 조직의 진료내용과 비교한 후, 그 차이를 극복하는 시도를 하여야 한다.

미국의 어떤 병원에서 이웃하는 다른 병원이 그 지역에서 심장질환 사망률이 가장 낮다는 사실을 알고 그 병원을 벤치마킹했다. 그 벤치마킹 병원을 관찰한 결과 수술시 환자를 다루는 방법, 수술하는 동안 수혈하는 방법, 수술실과 중환자실에 외부인 접근 금지 등 자기 병원이 갖추지 못한 것들을 실행하고 있다는 점을 알게 됐다. 이 병원은 이웃 병원의 ‘베스트 프랙티스"를 실천한 결과 심장질환 사망률 24%를 줄일 수 있었다고 한다.

무어의 법칙을 따르자면, 자기 분야에 적합한 ‘베스트 프랙티스" 모델을 설정하고 자기와 비교해 부족한 부분을 개선하려는 노력이 있어야 한다. 그 대상이 반드시 치과의사일 필요는 없다. 우리와 비교할 수 있는 다른 서비스업종에서 배울 수도 있다. 어떤 학생의 현장 조사 리포트에서 우리나라에서 잘 나가는 미장원 체인의 경영 방식 중에서 고객배분 방식을 참조하자는 제안이 새로웠다. 배우려 든다면 미장원 뿐 만이 아니다. 음식점 주방의 표준화, 패스트 후드의 스피드화 등 우리들이 살아가는 주변에서 경영적 기술을 배울 수 있는 현장들은 많이 널려 있다. 물론 현장을 통해서 배우자면, 현장의 경영적 요소를 찾아낼 줄 아는 경영의 안목도 필요할 것이다.