수도권에 개업한 5년 차 치과의사가 성공의 반열에 올랐다고 하길래, 필자는 “당신의 개업 성공 요인은 무엇이냐?"고 물어 보았다. 그는 함께 일할 수 있는 좋은 사람들을 만날 수 있었던 행운(?) 때문이라는 대답했다. 직원을 뽑을 때 해야 할 일과 성격적으로 잘 맞는 사람을 뽑아서 그 직원이 오래 일할 수 있도록 배려했다는 것이다. 무엇 보다 큰 도움을 받았던 사람은 대기업 출신 사무장을 영입한 케이스라고 했다. 원장 스스로 경영관에 대한 관심이 있고 지식을 갖추기도 했지만, 기업에서 훈련 받은 사무장의 도움을 받음으로써 치과의원의 성장을 도모할 수 있었다는 것이다.

소규모 개업을 하는 경우, 최소한의 진료보조 인력을 사용해서 진료 비용을 절감하고 대부분의 관리적 업무는 원장 스스로 해결하거나 외주에 의존하는 것이 일반적인 사례이다. 그런 식의 개업에 익숙해지다 보면, 관리의 모든 사항을 다른 사람에게 위탁하는 것은 공연한 낭비처럼 여겨질 수도 있다. 의원 내에서 벌어지는 모든 일이 한 눈에 들어오고 원장 자신이 습관적으로 몸에 밴 경영 프로토콜이 있기 때문에 다른 사람에게 업무를 맡기는 것은 왠지 불안하게 여기질 수도 있다.

문제는 치과의원이 성장해야 할 때 발생한다. 소위 말하는 성장통(growing pain)을 겪게 되는 경우이다. 어떤 조직이 성장하게 되면, 혼자서 일을 처리하는 만능 플레이식 관리에 익숙한 치과 원장은 시스템의 구조 개편을 등한시 하게 된다. 특히 성장 속도가 클수록 시스템의 불합리는 커지고 그로 인한 실패 확률도 높아질 수 있다. 예를 들면, 전에는 한 눈에 파악되던 회계장부도 일목요연하게 눈에 들어 오지 않을 수 있다. 더 이상 단식 부기 만으로 현금의 출납과 자산의 증감 정도를 산출해 낼 수 없게 된다. 직원들의 봉급도 수익성에 기여 정도에 따라서 인센티브를 주고 직급을 정해서 경력을 높이도록 독려하자면, 인사관리 원칙도 있어야 한다. 이런 일들을 원장의 머리 속에서 체계적으로 진행하기에는 한계가 있다. 설령 원장이 경영 관리 지식과 경험이 충분하다고 해도, 원장이 직접 나서서 조직의 모든 것을 챙길 수는 없는 노릇이다.

물론 전문 경영인을 둔다고 해서 원장이 관리에서 손을 놓아야 한다는 것은 아니며, 관리에 관한 지식이 없어야 한다는 뜻도 아니다. 사무장이 현장에 필요한 구체적인 내용들을 정리해서 보고하지만, 의사결정을 위해 원장은 사무장과 의사소통을 할 수 있는 수준의 경영관리 지식은 갖추고 있어야 한다. 이는 조직 내에서 진료와 관리라는 서로 다른 기능 간에 간극을 메워 줄 수 있는 방편이기도 한다. 실제로 벤처 기업들의 실패 사례를 보면 기술자와 경영전문가 간에 의사소통의 한계로 인해 연구개발에 대한 투자를 그르친 경우가 많다.

성공하는 기업인들을 보면, 내 옆에 있는 사람부터 확실히 챙긴다고 한다. 치과 조직도 나와 함께 일할 위생사, 기공사, 사무장이 있어야 하며, 이들을 거느리자면 그들의 현재 필요는 물론 향후 필요로 할 것들을 채워줘야 한다. 나아가서 그들의 역량을 키워줘야 한다. 치과 경영의 문제점에 대해 자유롭게 의견을 제시하도록 하고 때에 따라서 서로의 의견에 대해 비판할 수 있는 조직 문화도 자리잡게 해야 한다. 기업의 비전과 목표를 직원 모두가 함께 나누며 공동체 의식을 갖도록 하는 것도 필요하다. 결국 이런 모든 것이 더해져서 치과조직이 하나의 시스템으로 작동하도록 하는 것이다. 이것이 관리이다.

개업의로서 치과 원장은 멀티플레이어의 역할을 할 수 밖에 없다. 진정한 멀티 플레이어가 되자면 원장을 돕는 사람들이 필요하며, 이들을 관리해야 하는 것은 원장의 몫이다. 특히 최근처럼 보건의료계의 경쟁 양상이 다양화, 복합화될수록 조직관리의 필요성은 증대될 것이다.