관리의료기구의 대표적 원형이 HMO이며 여기에는 다양한 유형이 있다. 미국의 의료환경에서 생겨난 것들이기는 하지만, 이 기구가 갖는 ‘다양성’, 더 정확하게 말하자면 ‘다양성을 가능하게 하는 요소들’ 때문에 우리나라의 민간의료보험 유형을 설계하는 데 참조할 만한 가치가 있다. 이러한 다양성을 전개하는 기준은 무엇인가? 이는 HMO라는 기구와 여기에 참여하는 의사들 혹은 의사를 대신하는 네트워크 의료제공조직(IDS) 간에 ‘관계’를 어떻게 설정하느냐에 따라서 HMO 조직화는 전개 가능하다. 이러한 관계는 공급자로서 의사와 HMO 간의 계약 혹은 HMO의 조직구성 형태로서 나타날 수 있을 것이다.

우선 가장 오래된 HMO 모델로서 스태프 모델을 보자. 이 모델의 대표적인 특징은 모든 의사는 HMO에 봉급의사로서 고용된다. 보험회사가 의료인들을 통제할 수 있는 구속력이 가장 큰 모델이다. 당연히 의사 그룹은 폐쇄형 패널로 구성된다. 의료인들 간의 유대는 긴밀할 수 있지만, 상대적으로 의사들의 자율성은 적을 수밖에 없다. 자율성을 제한 받게 되므로 많은 의료인들이 이들에게 동참하지 않기 때문에 의사의 수는 다른 모델에 비해 상대적으로 적다. 고객의 입장에서 보면, 다양한 의료서비스를 받을 수 없다는 단점이 있을 수 있다. 어떤 의료서비스를 받자면, 어쩔 수 없이 HMO 바깥에 있는 전문의에게 의뢰할 수밖에 없다.
일반적으로 3차 의료기관을 중심으로 보험회사 형태로 발전된 형태이다. 어떻게 보면 의료기관의 기능에 보험자 기능이 추가된 형태이다. 물론 보험회사의 의사결정에 의사들은 적극 참여하게 된다. 어떻게 보면, 우리나라에서 몇몇 3차 의료기관이 모여서 보험자를 구성한다면 스태프 모델과 유사한 형태로 갈 확률이 높다.

같은 맥락에서 스태프 모델이 갖는 장점을 생각해 볼 수 있다. 의사들이 물리적으로 제한된 장소에 머무르며, 하나의 조직 틀 안에서 활동하므로 진료비용 관리와 통제가 수월하다. 고객 입장에서는 한 장소에서 모든 진료를 받을 수 있다는 편리한 점이 있다. 단점으로는 가입 고객의 수가 상대적으로 적고, 의사 인센티브가 미흡하므로 비용 대비 진료 생산성이 떨어질 수 있다. 고객 입장에서도 의사 선택 시 제한을 받는다는 점이 불편하다. 가입자를 늘리자면, 의료기관을 짓기 위한 자금이 필요하므로 확장성도 제한을 받게 된다. 어쩌면 확장성의 제약이 스태프 모델이 갖는 결정적 한계가 될 수도 있다. 왜냐하면, 규모의 경제가 HMO가 경쟁에서 이기는 가장 중요한 요인 중에 하나이기 때문이다.

미국의 이 모델을 우리나라에 적용시킨다면 어떨까? 앞서 언급했지만, 우리나라의 대형 의료기관이 모여서 연합체 형태로 보험자가 된다면, 어쩌면 우리나라의 현행 의료체계에 특별한 손질이 없이도 가능할 것이다. 그러나 일차 진료에 중점을 둔 진료를 하자면, 현행 의료체계에 손질은 필요할 것이다. 대형 의료기관들이 전문의 중심의 진료에서 일차 진료 중심체로 변환하기 위한 조직과 인력 구성에 손질을 가해야 할 것이다. 그러나 일차 진료를 담당하는 치과의원이나 의원급 의료기관들을 어떻게 대형 의료기관과 연계를 마련하느냐는 별도로 풀어야 할 숙제가 될 것이다.
다른 접근도 가능하다. 보험자가 주도적으로 일차 치과의사들을 모으는 방법이다. 만약 보험자가 개업에 필요한 제반 투자와 자문을 해준다면, 초기 자본 투자를 필요로 하는 젊은 개업의들에게는 충분한 유인 요건이 된다. 지리적으로 한 곳에 모여 있지는 않지만, 봉급 플러스 각종 인센티브로 보수를 지불할 수 있을 것이다. 치과의사와 보험자 간에 유기적 관계를 위해 봉급 치과의사 대표 몇 명은 경영적 의사결정에 참여할 수도 있으며, 나아가서 자본 참여자로서 관여할 기회도 열어 놓을 수 있다. 우리나라에서 이런 형태의 보험자를 만들자면, 법적으로 주식회사형 의료기관이 가능해야 한다.

스태프 모델이 갖는 가장 큰 한계는 전통적으로 고수해 온 의료인들의 자율성에 제약을 가한다는 점이다. 우리나라의 경우도 마찬가지이다. 특히 개인 개업