마키아벨리는 이렇게 말했다. “지휘관은 한 사람이어야 한다. 지휘권이 복수의 인간에게 분산되어 있는 것만큼 해로운 것은 없다. 나는 단언한다. 같은 권한을 주어 파견한다면, 두 사람의 우수한 인물을 파견하는 것 보다 한 사람의 범인(凡人)을 파견하는 편이 훨씬 유익하다” 지분이 분산되면, 한편으로는 주인의식을 심어서 병원에 열정을 쏟게 하는 수단이 되는 반면, 또 한편으로는 의사결정권한의 분산으로 인해 병원경영의 장애가 될 수 있다. 지분(持分)이 짐이 되기도 L 성형외과는 A, B, C 세 사람이 공동개원을 하면서 3분의 1씩 동일지분을 소유하였다. 의기투합했을 당시에는 별다른 문제가 없었으나, 지역별 지점이 하나 둘씩 늘어나면서 문제가 발생하기 시작했다. 지점의 설치여부, 투자금액, 설치시기, 지점 의사에 대한 지분참여 등에 대해 이견을 보이기 시작했다. 어떤 때는 A와 B가 의견이 일치하였고 또 어떤 때는 B와 C가 일치하였다. 때로는 세 사람의 의견이 다 달랐다. 이 과정에서 의사결정은 지연되고 감정이 상하기 일쑤였다. 차츰차츰 서로의 성향이나 생각하는 방식이 다르다는 것을 심각하게 인지하기 시작했다. 점점 갈등은 증폭되어 갔고 만장일치가 아닌 결정은 늘 유보하기에 이르렀다. 그 사이에 이 병원은 7개의 지점을 보유하게 되었고, 각 지점들에 대한 지분참여도 A, B, C 세 사람 모두에게 일어났다. 이제는 자신의 지분에 대한 범위와 관계가 머리가 아플 정도로 복잡하다. 결과적으로 A, B, C 세 사람은 병원의 성장을 위한 결정도, 이별을 위한 결정도 하지 못하는 진퇴양난의 상황이 되어 버렸다. 이와 유사한 상황의 예는 상당히 많다. 개원가에서는 ‘잘 나가는 병원’으로 전문잡지에 성공적 개원병원으로 소개되고 있지만, 내심 속앓이를 하고 있는 병원이 한 둘이 아니다. 그러나 이러한 문제를 간과하거나 너무 쉽게 생각하는 치과의사들이 많다. 심지어 저자가 만난 의사 중에는 따로 독립해서 개원한 치과끼리 결속력을 높이기 위해 지분의 일정부분을 맞교환하겠다는 이야기조차 하는 사람도 있었다. 물론 그 자리에서 극구 반대를 하는 바람에 성사되지는 않았지만, 치과의사들이 지분에 대해 너무 쉽게 생각하고 있다는 것을 다시 한번 경험했던 아찔한 순간이었다. 성과배분은 굳이 지분을 배분하지 않아도 병원규정으로서 할 수 있다. 실제로 한 중소병원은 수익의 25%를 직원들에게 매년 성과급으로 지급하고 있다. 해마다 병원에서 정한 목표를 근거로 달성 여부에 따라 성과급을 지급할 수 있다. 연봉의는 치과병원의 목표에 따라 수익달성 정도, 연구성과, 교육참여, 홍보활동 등으로 평가하고 적절한 보상을 할 수 있다. 코디네이터, 치위생사, 간호조무사와 같은 진료지원팀은 진료수익성과 같은 객관적인 지표보다 환자만족도, 다면평가 등을 통한 평가와 이에 걸맞는 보상체계로 충분히 운영해 나갈 수 있다.