누가 더 많이 가져가야 하는가에 대한 고민을 합리적으로 해결할 수 있다. 지금까지 의사는 대부분 병원 내 진료수익을 근거로 평가해 왔으며, 그 외에 다른 형태의 평가는 없었다. 또 지분이 50 대 50 또는 1/n씩 참여하였으면 진료수익을 지분비율로 나누는 간편한 방법을 사용하였기 때문에 아예 성과평가가 없는 병원이 대부분이다. 이처럼 의사의 성과에 대한 객관적인 평가가 이루어지지 않으면 상대적으로 병원에 기여도가 높은 사람은 불만을 표출할 수밖에 없다. 그러므로 어떠한 경우든 성과는 반드시 평가되어야 하며, 이를 위해서는 임상영역, 연구영역, 그리고 교육영역에 대한 적절한 지표가 마련되어야 한다. 예를 들면 교정전문치과의 경우 교정시술과 관련된 임상지표와 새로운 교정시술개발과 관련된 연구지표, 그리고 의사들의 교육과 방송출연 등의 일반인 교육과 관련된 교육지표로 구분해야 한다. 이러한 지표의 핵심은 하나의 기준으로 의사를 평가하기 보다는 다양한 역할에 대한 정의를 토대로 각자 잘하는 분야를 열심히 할 수 있도록 평가하고 관리하는 것이다. ■ 직원 성과관리 직원들은 대개 근무연수에 맞추어 급여를 결정하며, 적절한 성과평가시스템을 갖고 있지 않은 경우가 많다. 평가하지 않으면서 직원들에게 업무능력향상을 기대하는 것은 원장의 욕심이다. 또 열심히 잘하려는 사람에게 적절한 동기부여도 불가능하다. “직원들 4,5명이 일하는 작은 병원에서 평가라는 것이 무슨 의미가 있을까? 1년을 못채우고 나가는 직원들이 대부분인데...”라고 생각하는 원장들도 있을 것이다. 그러나 아무리 작은 소규모 조직이라 해도 평가는 명시적이든 암묵적이든 이루어지고 있다. 원장의 주관에 따라 임의대로 하든, 객관적 지표를 근거해서 하든 말이다. 병원의 미션이나 비전에 맞지 않는 직원이 나가는 것은 당연한 것이다. 평가는 우수한 직원들이 병원과 함께 성장할 수 있는 기반을 만들어주기 위함이다. 그러나 지원인력들의 성과를 평가할 수 있는 객관적 지표를 만드는 것은 병원의 규모와 관계없이 만들기 어려운 것이 사실이다. 이는 지원업무 특성상 혼자서 성과를 내기보다는 의사 또는 다른 직원들을 지원함으로써 성과를 산출하기 때문이다. 이 때에는 내부고객만족도, 고객만족도 등 모든 직원들이 공통적으로 평가받을 수 있는 지표를 2, 3개 개발한 다음 자신이 소속되어 지원하는 팀이나 의사들의 성과와 연계할 수 있는 지표를 공유하여 평가하여야 한다. 아울러 기업에서 매년 실시하는 인사고과를 병원에서도 주기적으로 실시해야 한다. 이를 위해 다면평가시스템을 활용하는 것이 유용하다. 다면평가가 도입되기 전, 기존의 하향식평가시스템은 다음과 같은 문제점을 갖고 있었다. 첫째, 상급자의 주관적 평가가 미치는 영향이 너무 커서 평가의 객관성이 문제되고 평가에 불복하는 사례도 발생하였다. 둘째, 누가 평가했는지가 명확하기 때문에 상급자가 평가하는 일 자체에 상당한 심적 부담을 느낀다. 그 결과 가능하면 편차를 적게 하고 관대하게 평가하는 경향이 나타난다. 평가시스템에 대한 불신 견제 최우선 셋째, 평가를 시행하는 상급자에게만 잘 보이면 된다는 생각이 팽배하게 되어 건전한 조직분위기를 해치는 일이 종종 발생하였다. 넷째, 평가시스템에 대한 전반적인 불신과 냉소적인 태도가 조장되면서 평가가 유명무실하게 되었다. 다면평가시스템은 말 그대로 상위자, 동료, 하위자 모두가 평가자 및 피평가자가 되어 평가에 참여하는 것이다. 물론 이 때 철저한 익명성보장이 이루어져야만 소신껏 평가할 수 있다. 평가는 보통 연 2회 실시하며 평가결과는 직원의 교육과 훈련, 그리고 보상에 반영되게 된다. 다면평가는 조직 내부에서 수작업으로 일일이 하기에는 번거로울 뿐만 아니라 익명성 보장이 어렵기 때문에 외부 전문기관을 활용하는 것이 좋다.