이정우 ·인천 UIC시카고치과병원 대표원장 ·치협 경영정책위원 이정우 UIC시카고치과병원장이 다년간 쌓아온 병원경영 노하우와 생생한 현장 경험을 바탕으로 한 치과경영 비법을 10회 추가해 총 26회에 걸쳐 공개합니다. 편집자주 단순히 시키는 일만 하려하는 직원들을 보고 있노라면 답답하시지요? 그런 직원들에게 과연 동기부여를 할 수 있을까 걱정부터 앞서게 됩니다. ‘피그말리온 효과’라고 하여 믿는 대로 된다고는 하지만 그렇게 되기까지는 원장님 스스로 ‘피가 말리는’ 감정의 변화를 이겨 내야 한다는 것이 일반적인 생각이실 겁니다. 이론은 현장에서 적용될 수 있어야 하기에 저는 원장님과 직원 모두가 실천 가능한 변화부터 말씀드리고자 합니다.가장 우선 생각하여야 하는 것은 열정(목적의식;purpose)입니다. 개원(또는 취업)이라는 목표를 성취하고 난 후에도 힘들지만 인생을 열심히 살아야 할 이유가 있으신지요? 사회적 성취를 선택하는 것은 본인의 가치관에 따른 것이지만, 제 글에 관심을 가지신 분이라면 병원 경영을 잘 해 보고자 하시는 열정있는 분들이실 것입니다. 열정은 가지고 있지만 그 꿈이 이루어지지 않는 이유는 꿈을 향한 노력이 지속되지 않기 때문입니다. 지
클리닉 손자병법이정우 ·인천 UIC시카고치과병원 대표원장 ·치협 경영정책위원 이정우 UIC시카고치과병원장이 다년간 쌓아온 병원경영 노하우와 생생한 현장 경험을 바탕으로 한 치과경영 비법을 10회 추가해 총 26회에 걸쳐 공개합니다. 편집자주 직원들이 원장님 마음과 같지 않지요? 스스로 생각해서 일을 찾아 잘 해주면 좋으련만 직원들은 주어진 일만 겨우 하고는 본인이 제일 힘들게 일한다고 말합니다. 아이들이 커가면서 스스로 공부하지 않는 것을 보고는 저 또한 비슷한 고민을 하게 됩니다. 우리 세대는 성공해서 잘 살려 했고 그러자면 공부만이 살길이라 믿고 스스로 열심히 했는데, 우리 아이들 세대에서는 그런 개념조차 없다는 가치관(value)의 변화를 느끼고 있습니다. 저의 표현으로 요즘 세대들은 ‘결핍의 결핍’이라는 풍요의 시대를 살고 있기에 우리 세대가 가졌던 요인들이 동기부여를 일으키지 못하고 있는 셈이지요. 오늘부터 두 번에 걸쳐 세계적 미래학자인 다니엘 핑크(Daniel Pink)가 그의 책 ‘DRIVE’에서 제시한 동기부여 방안을 바탕으로 제 나름 관점을 가지고 정리하여 말씀드리고자 합니다.직원들에게 성과급을 많이 준다고 제시하면 매출이 향상되시던가요?
클리닉 손자병법이정우 ·인천 UIC시카고치과병원 대표원장 ·치협 경영정책위원 이정우 UIC시카고치과병원장이 다년간 쌓아온 병원경영 노하우와 생생한 현장 경험을 바탕으로 한 치과경영 비법을 10회 추가해 총 26회에 걸쳐 공개합니다. 편집자주 학교 공부와 병원 경영의 차이를 무엇이라 생각하시는지요? 저는 ‘혼자하는 것’이냐 아니면 ‘함께하는 것’이냐의 차이에 있다고 생각합니다. 원장님께서 느끼시는 가장 큰 어려움은 아마도 쉬는 날도 없이 열심히 일하는데 좋은 결과(매출)가 나오지 않는다는 것이 아닐까요? 그 이유가 무엇이라 생각하시는지요. 병원 경영은 원장님 혼자서 하는 일이 아니라 직원과 함께 만들어가는 팀워크에 의한 결과이기 때문이라 생각합니다.저희 병원 대기실에는 오케스트라 미니어처를 만들어 놓은 것이 있습니다. 고객들에게 저희 병원의 철학을 보여드리는 것이지요. 치과의사라는 지휘자에 맞춰 직원이라는 각각의 전문가가 제 역할을 잘하고 하모니를 이룰 때 좋은 연주가 나오듯 훌륭한 진료가 만들어진다고 설명합니다. 저는 대학시절 첼로를 배웠고 오케스트라 회장을 했었습니다. 회장으로 일할 당시 가장 어려운 것은 단원들을 연습하도록 모으는 것이었지요. 각기 다른
클리닉 손자병법이정우 ·인천 UIC시카고치과병원 대표원장 ·치협 경영정책위원 지난 글을 읽고 고정비용 관리를 해 보셨는지요? 말씀드렸듯이 달콤한 소비를 누려본 이상 그것을 줄이는 것은 많은 희생과 고통이 따릅니다. 그래도 꼭 해야 할 과정이기에 ‘성장통’이라 생각하고 반드시 정리하고 넘어가셨길 바랍니다. 오늘은 성장통을 이겨내신 원장님을 위해 경쟁에서 앞서나갈 전략에 대해 말씀드리려 합니다.지속적으로 경쟁우위를 만들어가기 위한 조건으로는 ‘고객에 의한 가치 인정, 대체 불가능성, 기업의 자원과 능력, 지속 가능성’을 꼽습니다. 원장님 병원의 과거와 현재가 어떠했든 미래에 있을 경쟁에서 앞서 나가며, 그것을 유지하고 장기적으로 지속하기 위해서는 어떤 것들이 필요한가에 대한 문제입니다. 그 조건들을 하나씩 살펴보도록 하지요.첫째, ‘고객’이 좋아할 만한 강점을 가지라는 말씀입니다. 제게 문의 주신 한 원장님의 고민은 ‘치주 및 보험 치료 전문병원’이라는 이미지를 만들고 싶다는 것이었습니다. 남들이 잘 하지 않는 것이고 좋아 보이는 것이었습니다만 그 원장님 개원 지역의 ‘고객들이 진정으로 원하는 서비스인가’하는 의문이 들었습니다. 지역 환자들을 파악해 보니 그러
클리닉 손자병법 이정우 ·인천 UIC시카고치과병원 대표원장 ·치협 경영정책위원 이정우 UIC시카고치과병원장이 다년간 쌓아온 병원경영 노하우와 생생한 현장 경험을 바탕으로 한 치과경영 비법을 10회 추가해 총 26회에 걸쳐 공개합니다. 편집자주 원장님은 집이 있으신지요. 2차 베이비붐 세대의 정점에 태어난 저는 비슷한 연배의 원장님들이 그러하시듯 부동산 붐이 일던 시절 대출을 최대로 받아 집을 구입했습니다. 그 이후 부동산 버블이 꺼지기 시작했고, 개원 12년차입니다만 병원인수를 위해, 집을 사기 위해 일으킨 대출은 아직도 많이 남아 있습니다. 그러다보니 버는 것이 모두 내 돈이 아니더군요. 역시 대출이 없어야 진정한 투자자, ‘부자아빠’인가 봅니다. 병원 개원에도 어쩔 수 없이 초기 투자를 위해 대출을 하고 상환을 해 나가야 하는데, 오늘은 그와 관련하여 손익분기점(BEP)의 관리에 대해 이야기를 해 볼까 합니다.그림에서 보듯 손익분기점은 수익이 발생하는 포인트를 의미합니다. 그 전에는 매출이 발생해도 지출이 더 많기에 수익은 마이너스인 상황이지요. 저희 병원에서는 매일 그날의 매출을 그래프로 원장실에 공지하는데, 그것이 그림에서 매출선입니다. 월 평균 지
이정우 UIC시카고치과병원장이 다년간 쌓아온 병원경영 노하우와 생생한 현장 경험을 바탕으로 한 치과경영 비법을 10회 추가해 총 26회에 걸쳐 공개합니다. 편집자주 클리닉 손자병법 이정우 ·인천 UIC시카고치과병원 대표원장 ·치협 경영정책위원 원장님, 4번째 칼럼에서 말씀드렸던 상품의 4가지 종류 기억하시지요? 기본, 기대, 확장, 잠재 상품 말씀입니다. 단지 기본, 기대 상품만 제공할 것이 아니라 확장, 잠재 상품을 개발하고 관리하는 것은 병원의 차별화를 위해 중요한 문제입니다. 핵심이라 강조드렸고, 오늘은 더 나아가 병원의 개원과 관련하여 ‘서비스 신상품 전략’을 말씀드리려 합니다.신상품 전략 매트릭스는 두개의 축으로 이루어진 4가지 전략으로 구성됩니다. 나의 개원지역을 어디로 가져갈 것이냐와 관련된 기존시장과 신시장의 축. 그리고 그 시장에 내가 어떤 상품을 가지고 들어갈 것인가의 문제인 기존상품과 신상품으로 이루어진 축입니다. 이는 나의 개원이 어떤 상태인가를 설명해주는 전략적 사고와도 관련되어 있습니다.기존시장에 기존 상품을 가지고 진입하는 것을 ‘시장침투전략(market penetration)’이라 합니다. 이미 치과가 많은 지역에 똑같은 치과
이정우 UIC시카고치과병원장이 다년간 쌓아온 병원경영 노하우와 생생한 현장 경험을 바탕으로 한 치과경영 비법을 10회 추가해 총 26회에 걸쳐 공개합니다. 편집자주 클리닉 손자병법 이정우 ·인천 UIC시카고치과병원 대표원장 ·치협 경영정책위원 지난번 말씀드린 치과의 과거, 현재, 미래에 공감이 가시는지요? 지역 환자들이 믿을만한 가까운 치과를 만들어 멀리 있는 상업형 치과를 찾을 이유를 없애는 것이 개별화전략이라고 말씀드렸습니다. 이 전략은 제 ‘사견’으로는 경영학적 관점에서 볼 때 덤핑치과의 범람과 함께 찾아온 우리 시대의 문제점을 극복할 방법, 악순환의 고리를 끊을 방법입니다.개별화 전략은 제공하는 서비스의 종류가 복잡하고, 고객이 원하는 니즈도 다양한 경우 적용하는 전략입니다. 그래서 의료나 법률과 같은 고도의 서비스에 적용된다고도 하지요. 이를 추진하자면 CRM(Customer Relationship Management)이 중요해집니다. 즉, 고객 개개인의 특성을 잘 반영해주는 서비스를 제공해야 한다는 말입니다. 이와 관련해 경영서적에 흔히 소개되는 사례인 M호텔 청소부 아줌마 얘기를 해드리려 합니다. 제가 직원들을 교육하는 초기 단계에서 반드시 해
이정우 UIC시카고치과병원장이 다년간 쌓아온 병원경영 노하우와 생생한 현장 경험을 바탕으로 한 치과경영 비법을 10회 추가해 총 26회에 걸쳐 공개합니다. 편집자주 원장님 병원의 목표 시장과 포지셔닝을 결정해 보셨는지요? 사실 내 눈에 좋아 보이는 시장은 다른 사람들 눈에도 좋기 때문에 경쟁이 심하지 않은 시장을 찾아내는 일은 결코 쉽지 않습니다. 다행히 그런 시장을 찾아 선점했어도 지속적으로 경쟁 병원들이 진입해 오니 지키는 것조차도 쉽지 않은 일입니다. 오늘은 전략적 포지셔닝의 개념으로 치과계의 과거, 현재, 미래를 이야기해 보고자 합니다.전략적 포지셔닝이란 STP전략에서의 포지셔닝이 크게 세 가지로 구성된다는 것을 말합니다. 이 전략적 포지셔닝은 기술우위(service quality)전략, 비용우위(cost efficiency)전략, 개별화(customization)전략으로 구성됩니다. 저는 이것을 보면서 치과시장의 과거, 현재, 미래가 그 안에 있다는 것을 발견하게 되었습니다.대략 1990년대 초반까지는 ‘기술우위전략’이 통하는 시대였습니다. 치과의사의 공급이 적은 시대이기에 개원의에게 필요한 것은 단지 ‘면허증’이었지요. 특별한 문제가 없는 한 개원
이정우 ·인천 UIC시카고치과병원 대표원장 ·치협 경영정책위원 이번 글부터는 지난번 미처 다 말씀드리지 못했던 경영 이론 중 핵심들을 추가로 짚고 넘어가 보고자 합니다. 오늘 말씀드릴 부분은 개원의 준비 및 발전 과정에 해당하는 STP 전략입니다. 지난 글을 통해 받은 질문 메일 중 많은 분들의 고민은 지금 개원한 자리에서 경영이 힘든 상황이라는 것이었습니다. 저 또한 그런 과정을 겪었습니다만 전략적 판단 없이 일단 개원을 한 상태에서 문제가 발견된 것이지요. 이것을 저는 ‘PTS’식 사고라고 부르고 싶습니다. 병원을 일단 만들고(positioning), 그 후 ‘고객이 있겠지’라고 생각하고(targeting), 그제서야 그 고객이 얼마 되지 않는다는 것(segmentation)을 절감하고 후회한다는 말씀이지요. 대부분 힘드신 원장님들이 겪는 상황이 이렇지 않을까 예상합니다.지금 상황이 말씀드린 바와 같다면 두 가지 중 하나를 선택하셔야 한다고 생각합니다. 하나는 현재 병원을 접고 다시 더 좋은 시장을 찾아서 이전 개원하는 것입니다. 이것은 확실한 방법이긴 합니다만 현실적으로 매우 어려운 결단을 하셔야 하지요. 따라서 대부분의 원장님은 두 번째 방법을 선택
이정우 UIC시카고치과병원장이 다년간 쌓아온 병원경영 노하우와 생생한 현장 경험을 바탕으로 한 치과경영 비법을 10회 추가해 총 26회에 걸쳐 공개합니다. 편집자주 클리닉 손자병법 이정우 ·인천 UIC시카고치과병원 대표원장 ·치협 경영정책위원 리더의 유형에 4가지가 있다는 이야기를 들어 보셨는지요? 현명하고 부지런한, 현명하고 게으른, 멍청하고 부지런한 그리고 멍청하고 게으른 리더가 있다는 분류입니다. 어떤 리더가 가장 좋은 유형이라 생각하시나요? 쉽게 생각하기엔 부지런하고 현명한 리더가 제일 좋을 듯합니다. 하지만 이런 리더는 너무 완벽해서 직원이 만들어 온 결과에 만족하지 못하고 항상 부족한 점을 지적하며 직원들의 의욕을 꺾는 스타일인 경우가 많습니다. 시키기 보다는 본인이 해 버리는 것이 더 확실하거든요.그렇다면 최악의 리더는 ‘멍청하고 게으른 리더’라 생각하시나요? 다행히(?)도 그런 리더는 월급 주면서 시키는 것도 없어서 직원들 입장에서는 오히려 편한 스타일일 수도 있습니다. 현실적으로 이런 사람이 좋은 리더로 성공하기는 어렵겠지요. 직원 입장에서 제일 피곤한 유형은 ‘멍청하고 부지런한 리더’라 합니다. 올바른 방향을 잘 알지도 못하면서 욕심을 부
이정우 UIC시카고치과병원장이 다년간 쌓아온 병원경영 노하우와 생생한 현장 경험을 바탕으로 한 치과경영 비법을 10회 추가해 총 26회에 걸쳐 공개합니다. 편집자주 이정우 ·인천 UIC시카고치과병원 대표원장 ·치협 경영정책위원 원장님은 인센티브가 동기부여에 효과가 있다고 생각하시나요? 좀 예민한 문제입니다만 일반적인 이론에 의하면 인센티브와 같은 외부적 동기부여는 그 효과가 불확실하다고 합니다. 인센티브를 모두가 받는 것이 아니기에(모두가 받아도 효과는 없습니다) 받지 못하는 직원은 사기가 저하되기도 하고, 더구나 고정적으로 받는 인센티브는 점차 급여의 일부분으로 인식되어 동기부여 효과가 사라진다고 합니다. 하지만 이런 부정적 효과에도 불구하고 직원들 사이에서는 해마다 급여를 인상해 주거나, 인센티브라도 지급해 주는 것이 당연하다는 인식이 만연하기에 모른 척 하고 지나갈 수도 없지요. 따라서 급여와 인센티브를 어떻게 효율적으로 설계할 것인가가 중요한 문제입니다.그렇다면 인센티브 제도를 설계할 때에 가장 염두에 두어야 할 문제들은 무엇일까요?첫째, 지급액의 수준을 어떻게 책정하느냐의 문제입니다. 이에 관해서는 직원간의 균등성과 공정성을 고려해야 하는데요, 균
이정우 ·인천 UIC시카고치과병원 대표원장 ·치협 경영정책위원 원장님은 직원들과 자주 모임을 가지시나요? 사실 개인적 성향이 강한 요즘 직원들은 일 끝나고는 각자 자신의 일로 퇴근하기 바쁜 것이 현실입니다. 병원에 중요한 일로 회의를 하다보면 직원들이 진지하게 참여를 하고 있나 의심이 들기도 합니다. 다들 몸은 함께 있지만 마음은 이곳을 떠나 있구나 하는 느낌을 경험하시기도 할 겁니다. 모두 열심히 해 주면 좋으련만 병원에 집중하지 않고 겉도는 직원들이 생기는 이유는 무엇일까요?일반적으로 조직의 인원이 7명 이상 넘어가면 소통에 장애가 온다고 합니다. 하나로 뭉치기 힘들다는 것이지요. 저도 10명이 넘는 직원들과 함께 하다 보니 일찍부터 소통의 문제를 느껴 왔는데요, 그런 저에게 패트릭 랜시오니의 책 ‘탁월한 조직이 빠지기 쉬운 5가지 함정’은 마치 바이블과도 같았습니다. 여러분들도 꼭 한번 읽어보시기를 추천드리며, 오늘은 이 책의 핵심 아이디어들을 여러분들과 함께 하고자 합니다.좋은 성과에 장애가 되는 첫 번째 함정은 ‘신뢰의 부족’이라 합니다. 제일 어려운 문제이기도 한데, 원장과 직원들 사이가 형식적인 관계라는 것이지요. 원장님은 지금 함께하는 직원이