전략수립은 경쟁에서 ‘우위’를 점하기 위한 방법을 구축하는 것이다. 경쟁의 사전적 의미를 살펴보면 ‘제한된 자원을 가진 환경에서 둘 이상의 사람들이 부, 명예, 신임 등을 두고 겨루는 것을 말한다’라고 기술하고 있다. 일단 경쟁자들보다 차별화된 장점이 있어야 하고 특징이나 품질이 비슷하다면 가격면에서라도 유리해야 경쟁에서 이길 수 있다. 이런 ‘차별화"와 ‘원가 우위" 전략을 경영학에서는 ‘본원적 경쟁전략"이라 한다.

1990년대 이전의 치과계는 시장이 형성되고 성장하는 시기여서 차별화나 원가우위라는 경쟁전략이 필요 없는 안정적 시장이었다. 1990년대 이후 많은 치과의사들이 배출되면서 ‘규모와 시설’에서의 차별화 전략이 도입되어 공동개원이나 병원형태의 규모를 통한 경쟁이 시작되었다. 단독개원이 치과계의 보편적 형태였던 시절에 공동개원과 치과병원 같은 대형병원은 환자들에게 새로운 경험을 제공하였고 기존치과와 확실히 차별화 된 개원형태였다. 그러나 ‘규모와 시설의 대형화" 는 누구나 쉽게 모방할 수 있는 하드웨어적인 차별화 전략이라서 2000년대 중반을 거치면서 더 이상 환자들에게 차별화된 경험을 제공하지 못했다.

그 이후에 등장하게 된 차별화 전략은 병원네트워크로 시행된 ‘브랜드 마케팅 전략’과 레이저와 CT 등 고가 장비를 이용한 ‘장비의 차별화’전략이다. 의료라는 영역에 브랜드 마케팅이 적용되면서 초기에는 많은 효과를 보았다. 고가 장비 또한 환자들에게 만족을 주고 있다. 그런데 문제는 차별화에는 효과를 보았다 하더라도 그로 인한 수익보다 차별화를 위한 비용이 많은 경우 치과경영은 균형을 잃게 된다. 균형을 잡기위한 수가인상도 아직 한국사회에서는 어려운 여건이라 경쟁치과보다 높은 원가부담을 가지게 된다.

설상가상으로 지금은 전 세계적인 경제위기로 한치 앞도 내다보지 못하는 상황이라 ‘원가 우위’ 원칙을 배제한 차별화는 병원의 경영을 위태롭게 만들 수도 있다.