변화의 주체는 어디까지나 자신이므로 벤치마킹의 성공여부도 경영자의 변화하고자 하는 의지와 지속적인 노력에 달려있는 셈이다. 리 엔지니어링, 리스트럭처링, 아웃소싱, 카이젠(改善), 전사적 품질경영(TQM), 식스 시그마, 학습조직, 다운사이징, 가치공학(VE), 전략적 관리회계 등 우리가 쉽게 접할 수 있는 이 단어들의 공통점은 무엇일까? 그 답은 바로 조직의 경쟁력 제고를 위한 경영혁신기법이다. 경영혁신기법 하면 약방의 감초처럼 빠지지 않고 등장하는 존재가 바로 벤치마킹이다. 실제로 우리는 벤치마킹을 경영혁신기법의 의미뿐만 아니라 더 다양하고 넓은 의미로 확장해서 사용하고 있다. 경쟁자나 경쟁사를 모방하는 일, 개인이나 조직의 성과를 비교 집단이나 경쟁자들과 비교하는 일, 동일한 종류의 여러 회사 제품들의 기능과 성능을 비교해서 평가해 보는 일 등 다양한 경우를 벤치마킹이라고 부른다. 경영혁신기법으로서 벤치마킹의 정의는 무엇일까? 다양한 정의가 있지만 미국의 국제벤치마킹교류회 산하의 벤치마킹 추진위원회에서 내린 정의를 한 번 살펴볼 필요가 있다. “벤치마킹은 체계적이고 지속적인 측정 과정이다. 자사의 성과 개선에 유용한 정보를 얻기 위해서 자사의 업무수행 방식을 측정하고, 이를 전 세계 어느 곳, 어느 조직이든 선도자적 위치에 있는 조직의 프로세스와 비교하는 과정을 말한다.” 이 정의를 통해서 알 수 있는 벤치마킹의 의미는 자기 조직의 문제나 핵심 분야에 대해 그 분야에서 뛰어난 성과를 보이는 조직과의 차이를 비교하고. 이 차이를 극복하기 위해 뛰어난 조직의 업무 프로세스를 배워서 경영혁신을 추구하는 기법이다. 벤 치마킹의 실행 절차 중 첫 번째 단계는 계획이다. 계획의 핵심은 ‘무엇을 벤치마킹의 목표로 삼을 것인가?’와 ‘어느 조직을 벤치마킹의 대상으로 정할 것인가?’에 대한 답을 구하는 것이다. 우리 조직 운영활동의 프로세스 중에서 조사 또는 개선 대상을 결정하는 일이 가장 먼저 이루어져야 한다. 이 결정을 위해서는 각 프로세스의 성과를 측정하고 이를 검토하는 일이 필요하다. 벤치마킹 대상 조직을 결정하는 일은 매우 중요하다. 우선 해당 부문에서 탁월한 성과를 보이는 우수한 조직 중에서 대상을 선정해야 한다. 운영활동의 프로세스가 경쟁적이거나 유사한 조직 중에서 선정하는 것도 중요한 원칙이다. 대상 조직의 문화적, 구조적, 그리고 비즈니스 상황을 자신의 입장에서 유추하여 쉽게 해석할 수 있다면 벤치마킹의 성공 가능성은 높아진다. 그러나 꼭 동일 업종의 조직만 대상으로 선정할 필요는 없다. 기능이나 활동의 프로세스가 유사하다면 업종이 달라도 무방하다. 예를 들어, 외래 접수 직원의 친절한 태도와 고객 응대 과정을 벤치마킹 할 때, 호텔이나 금융기관의 접수 창구 직원들의 업무 태도와 과정을 조사하는 것이 다른 병원을 벤치마킹 하는 것보다 더 나은 결정이 될 수도 있다. 그 다음 단계는 대상 조직으로부터 자료를 구하는 일이다. 대상 조직과 직접 접촉하기 이전에 먼저 그 조직에 관해 시중에 알려진 정보를 가능한 많이 수집하는 것이 좋다. 일간지, 전문지, 협회지 등의 발간물에는 해당 조직도 잘 모르고 있는 정보들이 실리는 경우도 적지 않기 때문이다. 그 다음 전화, 설문지, 현장 방문 등의 방법으로 대상 조직과 직접적인 커뮤니케이션을 하도록 한다. 이 때 중요한 원칙이 호혜성의 원칙이다. 벤치마킹을 시도하는 조직과 대상 조직 간의 상호교환적인 관계에 기반을 두고 벤치마킹이 이루어져야 한다는 점이다. 제공하는 자료와 정보의 범위와 사용 목적에 관해 명시적인 협상을 먼저 진행하는 것이 좋다. 벤치마킹의 목적을 명백하게 정의하지 못한다면 정보의 악용이나 상대방을 침해하는 상황을 우려할 수 있다. 이러한 경우에는 win-win의 결과를 기대하기 어렵게 된다. 세 번째 단계는 검토이다. 수집된 자료를 분석해서 중요한 내용과 건의를 확정짓는 단계이다. 분석 과정에서는 계획 단계에서 결정한 벤치마킹의 척도(예를 들어 접수 창구 직원의 친절한 태도에 대한 고객의 만족도)를 이용하여 자신과 대상 조직간의 성과 차이를 정확히 파악하는 일과 대상 조직의 탁월한 성과를 가져온 프로세스 실행 동인을 찾아내는 일에 초점을 맞추어야 한다. 대상 조직이 높은 성과를 달성할 수 있었던 원인과 방법을 프로세스 실행 동인(process enabler)이라고 한다. 상대방의 프로세스를 측정하고 관찰하는 과정에서 파악한 실행 동인을 자기 조직의 프로세스에 도입하고 적용하는 것이 벤치마킹의 핵심이라고 할 수 있다. 마 지막 단계는 벤치마킹 프로세스 실행 동인 중에서 타당한 몇 가지를 자기 조직에 맞게끔 수정, 개선하여 도입하는 것이다. 벤치마킹의 궁극